Tekenen dat je CTO niet de juiste is voor de volgende fase.

Founders krijgen deze beslissing zelden goed. Niet omdat ze de signalen niet zien. De meesten zien ze wel, als iemand anders ze benoemt. Het is omdat de CTO in kwestie meestal een co-founder is, een vroege hire, of een vriend. De categorie waar het brein naar grijpt: "dit moeten we fixen." De categorie waar de situatie eigenlijk in past: "de persoon die ons hier bracht wil niet de job doen die we nu nodig hebben."

Waar je op moet letten.

Ze zijn nog altijd de beste engineer van het team

Niet omdat ze briljant zijn, al kan dat. Het is omdat ze nooit gestopt zijn met code schrijven. Op 40 engineers zit de CTO die nog altijd pull requests merget op het kritieke pad de organisatie in de weg zonder het te weten. Is het eerlijke antwoord op "wat deed je vorige week" een lijst tickets in plaats van een lijst mensen met wie je sprak, dan is de rol al veranderd en zij niet.

Hun agenda ziet eruit als die van een engineer

Lange focusblokken, weinig 1:1's, geen tijd met sales, geen tijd met de CEO buiten de wekelijkse. Op een bepaald punt is de job voor 60 procent conversatie. Blijft het 60 procent code, dan ontwijken ze de overgang. Vaker is hun nooit verteld wat de overgang was.

Elke moeilijke beslissing komt bij de founder

Niet de strategische. De tactische. Moeten we Marco laten gaan? Keuren we de Snowflake-spend goed? Zetten we de mobile app stop? Een CTO die met de fase mee is gegroeid neemt die zelf. Een die dat niet is speelt ze naar boven en voelt zich achteraf gefrustreerd wanneer de founder beslist.

Het team groeit niet meer onder hen

Mensen blijven, maar groeien niet. Senior engineers stagneren op senior. Er wordt niemand gepromoot tot staff. Er is geen managersbank. Het organigram is plat omdat de CTO al het management-werk zelf doet, en niemand daaronder wordt opgeleid om ze te vervangen op hun huidige niveau, laat staan het volgende.

Ze bewaken hun scope

Je bracht een sterke VP of Product binnen en nu is er wrijving. Je opperde een head of platform en het bleef een week stil. Elke leiderschapsuitbreiding voelt als een aftrek. Dat is geen onzekerheid. Het is de correcte lezing dat de rol waar ze op tekenden wordt uitgehold, en ze willen de kleinere versie niet.

Ze zeggen wat ze denken dat jij wil horen

Dit teken komt het laatst en is het meest belastend. Als je niet meer kan vertrouwen dat het cijfer in de roadmap-review het echte cijfer is, is de operationele relatie voorbij. Soms is dit een karakterprobleem. Meestal is het uitputting: de CTO heeft je gevoelens te lang gemanaged en de tank is leeg.

Wat je eraan doet

Niet wat de meeste founders doen: nog zes maanden niets, of een plotse explosie. De middenweg:

1. Zeg het hardop, tegen hen, eerst. Niet "we moeten misschien iets veranderen" maar "de rol is veranderd en ik denk niet dat het de rol is die jij wil." Geef ze de kans om zelf te beslissen voordat jij voor hen beslist. Ongeveer 1 op 3 keer zaten ze op dat gesprek te wachten.
2. Definieer de rol van de volgende fase op papier. 2 pagina's. Wat de CTO van dit bedrijf in de komende 18 maanden moet doen. Deel het met hen. Willen ze erin groeien, help ze. Willen ze het niet, dan zeggen ze dat.
3. Voer de transitie fatsoenlijk uit. De slechtste versie is die waarin de CTO "als adviseur" aanblijft en om de 3 weken langskomt om de nieuwe hire in twijfel te trekken. Betaal ze goed, bedank ze publiek, en geef ze ofwel een echte nieuwe scope ofwel een echte uitweg.

De beste uitkomsten die ik zag: de vertrekkende CTO landt in een scope die ze eigenlijk wilden. Chief architect, founding fellow, een specifiek product van begin tot eind. De nieuwe hire runt de organisatie. Van buiten lijken die transities op promoties. Van binnen zijn ze de erkenning van iedereen dat de job was veranderd.

Geschreven vanuit patronen uit eerdere opdrachten. Als iets te specifiek klinkt om algemeen te zijn, is dat de reden.

Die transitie overbruggen is een van de drie problemen die ik aanpak. Zie CTO vervangen op de homepage. Herken je je situatie en wil je erover praten in vertrouwen, dan is dat waarvoor de kennismaking dient.