Waarom "trager aanwerven" slechter advies is dan "sneller afscheid nemen".

Wat je waarschijnlijk al gemerkt hebt

Je trok het aanwervingsproces strakker. Meer rondes, een take-home, een hogere lat, een trager ja. Je deed alles wat het advies zei. En het team voelt nog altijd te groot en te traag voor wat het levert. Ondertussen zijn er twee of drie mensen die je niet opnieuw zou aanwerven als de rol vandaag openstond, en iedereen eromheen weet dat. Jij weet het al maanden. Het zorgvuldige proces dat je bouwde filtert wie binnenkomt. Het doet niets aan wie er al is.

Dus de open rollen blijven iets langer open, wat verantwoord voelt, en de verkeerde hires blijven veel langer, wat als niets voelt tot je het optelt. Wat je verbeterde was nooit wat stuk was.

Wat het echt betekent

"Hire slow, fire fast" zijn twee instructies, en founders volgen de eerste en laten de tweede stil vallen. De reden is geen luiheid. Het is dat de twee helften totaal verschillende dingen kosten. Trager aanwerven voelt als zorgvuldigheid, levert een knik van het board op, en kost sociaal niets: een rol blijft een paar weken extra open. Afscheid nemen van een hire die niet werkt, voelt als toegeven dat je je vergist hebt, kost nu een ongemakkelijk gesprek, en leest voor een moe team als een dreiging. De ene helft wordt toegejuicht. De andere wordt vermeden. Dus de toegejuichte helft krijgt al het proces en de vermeden helft geen.

Kijk naar de echte rekensom en ze keert het advies om. De kost van een trage aanwerving is een paar weken van een lege stoel. De kost van een verkeerde hire die blijft, is maanden volledig belast loon, plus de rem op de mensen die eromheen werken, plus de trage les die het team leert dat de lat niet echt bindt zodra je binnen bent. Een stoel die een maand extra leeg blijft is goedkoop. Een verkeerde hire die 15 maanden blijft terwijl je het in maand 3 wist, is het duurste dat de meeste founders met engineering doen, en het staat nooit als post ergens, want het wordt betaald in levering die niet gebeurde.

Dit is het deel dat het advies juist heeft en slecht benoemt. Tegen het einde van de eerste 90 dagen weet je het bijna altijd. De informatie komt vroeg. De beslissing komt laat. De hele kost zit in dat gat, tussen de week dat je het wist en het kwartaal dat je eindelijk handelde. "Fire fast" is een slechte naam voor de echte vaardigheid, die niet snelheid naar de deur is. Het is eerlijkheid op het punt van 90 dagen, en de bereidheid te handelen naar wat je al ziet.

Wat je eraan doet

1. Beslis wat "werken" betekent voor de persoon begint. Schrijf het op voor 30, 60 en 90 dagen. Geen vaag gevoel van vooruitgang: wat zal die geleverd, overgenomen of ontward hebben tegen elk punt. Kan je niet zeggen hoe goed er op 90 dagen uitziet, dan heb je geen manier om een verkeerde hire van een trage start te onderscheiden, en zonder lijn om naar te wijzen val je terug op wachten, wat altijd de fout bevoordeelt.
2. Houd een echte 90-dagenevaluatie, en wees eerlijk over welk probleem je hebt. Scheid een inwerkprobleem van een fitprobleem, want het zijn niet dezelfde beslissing. Een inwerkprobleem, iemand goed die traag is in een moeilijk domein, krijgt een geschreven plan en een datum. Een fitprobleem krijgt geen twee kwartalen extra in de hoop dat het vanzelf overgaat. Dat gebeurt bijna nooit, en elke maand die je wacht bouwt de persoon een anciënniteit en een set relaties op die de uiteindelijke exit voor iedereen zwaarder maken, ook voor die persoon zelf.
3. Beslis snel, neem traag en netjes afscheid. De snelheid hoort in de beslissing, niet in de deur. Ben je eenmaal zeker, dan volgt de exit zelf de wet en behandelt ze de persoon met opzeg en waardigheid. De juridische mechaniek verschilt per land, en ze is niet het punt van dit stuk: België kent geen proeftijd meer en een korte opzeg in de eerste maanden, Nederland laat een korte proeftijd toe. De twee landgidsen dekken de volgorde, voor België en Nederland. Wat mensen echt beschadigt is niet vroeg handelen. Het is een hire laten lopen tot 18 maanden en er dan alsnog afscheid van nemen, wat de wrede versie is, voor de persoon nog het meest.
4. Herstel de manager, niet alleen de hire. Een verkeerde hire die een jaar blijft, is meestal een manager die nooit toestemming of een proces kreeg om er afscheid van te nemen. Vraagt iemand laten gaan een handtekening van de founder en voelt het als een bekentenis, dan gebeurt het niet op tijd. Geef je managers een duidelijke 90-dagenpoort, de bevoegdheid om ze te gebruiken, en de expliciete boodschap dat afscheid nemen van een hire die niet werkt de job is, geen falen erin.
5. Gebruik de lat aan beide kanten. Een aanwervingslat die alleen de ingang bewaakt en nooit "nog hier", sleet, want het team kijkt naar wie bleef. Je hebt geen zuivering nodig om ze te verdedigen. Je hebt de twee of drie beslissingen nodig die je uitstelde, zodat ze echt gebeuren en de lat iets betekent voor wie hem haalde.

In bijna elk team met te veel mensen waar ik bij werd gehaald, kon de founder de mensen die niet werkten binnen de eerste vijf minuten noemen, en kon dat al maanden of langer. De hire die het budget brak, was geen roekeloze in haast. Het was degene van wie niemand afscheid nam. De trechter strakker trekken had geen van die teams gered. In maand 3 beslissen in plaats van maand 15 had ze allemaal gered. Dit is de stille mechaniek achter de meeste teams die op maat moeten: geen slecht aanwervingsjaar, maar jaren waarin nooit iemand werd weggehaald.

Wanneer je hier niet naar grijpt

Dit is geen pleidooi voor een haartrekker. "Fire fast" gaat over verkeerde hires in de eerste maanden, waar de vraag fit is en je het echt weet. Het is geen vrijbrief om een engineer met anciënniteit die één slecht kwartaal had weg te halen, en het is geen stack rank. Neem je elk kwartaal afscheid van mensen, dan ligt de fout stroomopwaarts, in hoe je aanwerft of hoe je inwerkt, en sneller afscheid nemen industrialiseert alleen een kapotte trechter. Herstel de instroom.

Het is ook geen vervanging voor een echte reorganisatie. Afscheid nemen van losse verkeerde hires gaat over fit. Rollen weghalen omdat de strategie of het budget veranderde, is een structurele beslissing met eigen regels, en een structurele snee proberen te doen met één stille exit per keer, om de drempels voor collectief ontslag en het gesprek dat erbij hoort te ontwijken, is een eigen faalmodus. Is de vorm van de organisatie het probleem en niet een handvol verkeerde hires, dan is dat een vraag van herstructureren, en de eerlijke manier om te zien welke je hebt, is een gestructureerde diagnose. En is de persoon die niet werkt de CTO, dan is de beslissing dezelfde maar de inzet en de volgorde niet: dat is een eigen probleem, behandeld in de tekenen dat je CTO niet de juiste is voor de volgende fase.

Veelgestelde vragen

Geschreven vanuit patronen uit eerdere opdrachten. Als iets te specifiek klinkt om algemeen te zijn, is dat de reden.